一招鲜并不是核心竞争力 日期:2012/7/10 0:00:00  来源:干洗店加盟 http://www.21jf.cn 一招鲜并不是核心竞争力      一度风靡全球的核心竞争力概念如今在国内备受追捧。然而，长江管理学 院教授曾鸣日前在长江管理论坛上指出，别让核心竞争力成了核心束缚力，一 招鲜不是核心竞争力！会上，记者就这个问题采访了曾鸣教授。 　　核心竞争力有局限“核心竞争力的关键在于什么是核心，它会随着外部环 境的变化而变化，今天的核心能力可能在未来毫无价值，而现在微不足道的能 力却可能决定企业未来的命运”，曾鸣以IBM为例：IBM在上世纪80年代初牢牢 抓住自己的核心能力，设计、生产、营销计算机，而把非核心的芯片设计和操 作系统外包给INTEL与微软，这项决定在当时大受赞赏，现在却成了最经典的 决策失误。一项能力是否有价值，是否核心，是无法单独判断的，它的价值必 须由外部环境及企业的战略来决定。从历史经验来判断一项能力是否是未来发 展的核心，从本质上说，是不可靠的。 　　核心竞争力呈阶段性中国市场经济发展经历了三个阶段：第一阶段是上世 纪80年代，企业生存发展最需要的是“拉关系、找资源”的能力，称为“寻租” 阶段。企业追求的是“好买卖”，就是抓住市场的某个空缺，获取一次性的暴 利。第二阶段是上世纪90年代，企业的通用能力，包括对成本控制能力、广告 能力以及销售能力都比较强。这就是近年来经常看到的“一招鲜”。许多企业 都是靠着某一方面的超强能力，在短期内使企业获得爆发性发展。然而，当整 个市场的竞争逐渐成熟，单靠某一方面能力而获得发展的企业，如果不能迅速 全面扩展能力，很难长久发展。这就是为什么近年来有一大批迅速崛起的企业 又很快陷入绝境的根本原因。第三阶段是“全面竞争”阶段。企业要保持领先 的地位，需要高层次的创新能力、全面的管理能力、组织机构的构建能力。曾 鸣把这些可持续的能力称为全面竞争能力。只有在这个阶段，企业家才会真正 关心如何建立“基业常青”的企业，也只有在这个阶段，才会出现真正意义上 的“好企业”。 　　目前，在很多行业，大多数企业还处于“一招鲜”的阶段。由于核心竞争 力与“一招鲜”十分契合，有异曲同工之妙，因此企业家很容易把自己“一招 鲜”的长处提升为“核心竞争力”，为自己的发展方式找到理论根据。这就是“ 核心竞争力”概念在中国大行其道的原因所在。 　　建立系统能力成为必然未来的竞争中，凭借着“一招鲜”在别人还没有反 应过来的时候使出致命的一击，从而确立行业霸主地位的神话正在逐渐消失。 在完善的市场机制下，企业必须在各个方面建立“系统能力”，在内部管理、 技术开发、市场营销等各方面全面提高，才能在马拉松式的竞争中取得最后的 胜利。 　　借用大家熟悉的木桶原理，曾鸣将中国企业的能力发展划分为三个阶段。 第一阶段：补齐“短板”。如果企业在基本能力方面存在“短板”，那么其他 各方面的能力在市场竞争中都要打折扣了。第二阶段：提升“长板”。当大部 分企业的“短板”都补得差不多时，竞争就看谁能先发展出一块更长的木板。 第三阶段：提高匹配度。企业的各种能力之间是否匹配直接影响企业的竞争能 力。所以，企业的能力发展必须做到：补齐短板；提升长板；提高匹配度。持 续不断地培养适合新环境的系统能力组合是企业制胜的关键。   上一条:品牌经营需要不断创新      下一条:洗衣店管理 　雇主应给予雇员什么？

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